コンサルティングの基本ガイド 

銀行・会計事務所出身の財務コンサルタントが書いた経営努力しなくても銀行が融資したくなる決算書作成マニュアル

コンサルティングというサービスや職業が日、実際には、どんなことをしているのか、また、するのかがよく知られていません。コンサルティングの範囲は非常に幅広く、時代によって変化しています。

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プロジェクトの受注から終了までの仕事の流れ

コンサルティング内容は多岐にわたるがフローは決まっています。


●コンサルタントは、営業活動から始まります

ここでは、一般的なコンサルタントのイメージに近いと思われる、外資系コンサルティングファームのスタイルを想定した、プロジェクトの流れの詳細を説明します。

ファームが顧客先企業から打診を受けてから、プロジェクトが終了するまでは、大きく分けて8つのステップになります。

@クライアントから相談を受ける

プロジェクトの始まりは、営業活動の成果が実って、「○○についてのコンサルティングのお願いしたい」相談を受けた時からです。

コンサルティングの相談を受けた時点で、すぐに担当コンサルタントは経営企画室のメンバーや社長、または企画部門の担当役員などを訪問し、意見交換をします。

ただし、この段階ではクライアント側も複数のファームに打診、どのファームに依頼すべきか見定めている場合もあります。

日系の大企業の場合は、この見定めのプロセスが長くなる傾向が見られます。

一方社長自ら依頼の発起人になって進めている場合は、スムーズに進行することがあります。

どちらにしろ、何回かヒアリングをして、ある程度の関係構築ができた段階で提案書の作成に入ります。

A提案書を作成する

相談を受けてある程度の関係が構築できたら提案書の作成をします。

外資系ファームの場合、企画書作成にはパートナーだけでなくプロジェクトマネジャーも加わることもあります。

提案書には、「企業のおかれている状況の認識」「問題の背景」「課題の設定」「解決へのアプローチ」「具体的な作業内容」「アウトプットの概要」「取組み体制」「プロジェクト期間」「コンサルティング料」などを記載します。

クライアントが複数のファームに声を掛けていた場合には、提案書である程度の候補に絞込み、入札を行うこともしばしばです。

Bファームとクライアントによる、プロジェクトを立上げます

クライアントに提案が通ったならば、正式にプロジェクトを受注すると、プロジェクトが結成されます。

しかし、提案書を作成する段階で、実質的には一部メンバーをすでに決めており、そのまま決定されることになります。

メンバーは、過去に経験したプロジェクトや時間単価などを基準に選定されます。

ファーム側で正式なプロジェクトチームが発足すると同時に、クライアント側にもプロジェクトメンバーの選出を依頼します。

関連経営メンバーをトップとする○○委員会や当該事業部の部員を中心にチームを結成し、なおかつ、その推進役には優秀かつ影響力のある人になってもらうことです。

Cキックオフミーティングで全員の顔合わせをします

プロジェクト発足後、まずは全員集まって、キックオフミーティングを行います。

ここで、クライアントチームへのオリエンテーションや作業スケジュールの設計、各コンサルタントへの担当割り振りなどが行われます。

その後、基本的な分析とインタビューの準備に入ります。

D最終成果物の土台となる面談と仮説の構築を行います

初期仮説を構築するための材料になる、面談(インタビュー)は、クライアントの主要幹部から第一線の現場社員までが対象となります。

プロジェクトによっては、クライアント企業の顧客との接点である営業部への面談は特に重要視され、時によっては営業社員に同行することもあります。

それは、できるだけ早く現場感覚を身に付け、後に立案する仮説が現場の状況から大きく離れたものになることを防ぐためです。

その他のコンサルティングでも現場の声を重視します。

この面談結果とCのキックオフミーティングの基本分析の結果をまとめて、最初の仮説をつくりますが、この段階で有力な仮説を立てることで結論を導き出すために必要な調査を絞り込むことができます。

ただし、これはあくまでも仮説です。

この段階では、まだ情報が不足しているので、全く違う結論になる場合もあります。

そして、ここでは、戦略コンサルティングの場合には大まかな戦略の方向性、業務コンサルティングであれば改善すべきビジネスプロセス、ITコンサルティグならばシステムの要件、などといった、最終成果物の基礎となる部分の仮説ができてきます。


E仮説の検証と第一の関門である中間報告になります

ある程度、最初の仮説がまとまったところで、仮説を証明するために不足している情報をリサーチし、仮説の検証と修正作業になります。

Dと同じように面談と追加の分析を繰返し、仮説をより良いものにつくり上げていきます。

この段階の面談は、クライアントだけでなく取引先や競合相手なども対象になります。

また、リサーチと並行して、公式・非公式にクライアント側のプロジェクトメンバーとコミュニケーションを取り、仮説の考え方やコンセプトを理解してもらいます。

調査分析結果と客観的事実が出そろったところで、客観的事実の認識を一致させ、次に、第一次報告会で関係するマネジャークラスの中間層と個別に議論します。

そして、最後に経営者クラスに向けて、中間報告をします。

コンサルタントが最初に直面する難関といえるのが、この中間報告です。

それは、クライアント社内で以前から通用していた状況が報告内容によってかなり異なることが多く、社内から猛烈な反発に会うことがしばしばあるからです。

この反論を説得するためには、今までの調査分析手法や内容が確固たる客観的事実に基づいており、論理的に矛盾があってはなりません。

また、合意に向けたプロセスでは、社内事情を熟知した評価の高いクライアントサイドのチームメンバーが大きな力を発揮するために、この段階までに強い信頼関係を築き上げ、合意できているかが重要になります。

Fチームとして課題解決方法を策定します

中間報告までの段階で客観的な事実と分析結果が出そろって、解決すべき課題がはっきりしたので、ここからは、その課題の解決方法を考えます。

これまでのデータを基にして課題解決のための方法を策定していくのですが、その場合に現実に沿った複数の案を設定し、それぞれの案でシナリオを描いてアプローチすることになります。

業務・ITコンサルティングでも、いくつかのビジネスプロセス案・システム仕様案を出しながら、最終的に一つの案に絞り込んでいきます。

視点や考え方が異なる中で一つの案に絞り込み、複数の案と比較しながら選択することで、納得性・説得性に得ることができます。

ここでも中間報告前と同様に、まずチーム内で議論し、合意した上で、チームとしての結論をだして関係幹部や主要経営メンバーに個別に面談を実施して意見を聞きます。

これらのプロセスを経て最終的に提案するシナリオを固め中身を充実させてから、最終報告に臨みます。

G最終報告は、次回プロジェクト提案への最高のチャンスになります

最後にプロジェクトの最終的な結論を公式の場で発表します。

多くの場合は複数回、クライアントの役職ごとに分けて発表しますが、やはり経営陣への報告と提案が最大のイベントとなります。

経営陣への報告が済めば、ひとまずプロジェクトは終了です。戦略的立案コンサルティングの場合は、ここでプロジェクトは終了しますが、システム導入を伴う業務コンサルティングやITコンサルティングの場合、ここでシステムの仕様が決定されてからシステム構築(PMO=実行支援)に入ります。

システム構築段階でも、これまでと同様に定期的に顧客と意見交換しながら、より使いやすいシステム構築を行います。

システムが無事完成し、問題なく作動した時点でプロジェクトは終了します。

しかし、クライアントとの付合いはここで終わりではなく、無事プロジェクトが終了し、クライアントが満足した時こそ、次のプロジェクトを提案する最高のタイミングなのです。

例えば、営業戦略を提案した後に、その実行支援プロジェクトを提案したり、M&Aプロジェクトで特定の企業の買収した後に、PMIプロジェクトを提案したりして次のプロジェクトとつなげて行くことが容易なのです。

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