コンサルティングの基本ガイド 

銀行・会計事務所出身の財務コンサルタントが書いた経営努力しなくても銀行が融資したくなる決算書作成マニュアル

コンサルティングというサービスや職業が日、実際には、どんなことをしているのか、また、するのかがよく知られていません。コンサルティングの範囲は非常に幅広く、時代によって変化しています。

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全社戦略:@[選択と集中]を支援するグループマネジメント

多くの事業を展開している企業にとってグループマネジメントは非常に重要な事項です。


●複数の事業をコントロールするグループマネジメント

グループマネジメントとは、企業が展開している複数の事業をどのようにコントロールしていくかを設計するプロジェクトです。

総合商社や家電メーカーなど、多様な事業を展開している企業では、個々の事業の経営課題以外にも多くの課題があります。

例えば、「グループでは、今後どの事業に力を注ぐか?」「各事業にどの程度まで自由を持たせるか、または、本社はどの程度コントロールすべきか?」「事業間のシナジーをどのように出していくのか?」などの、多様な事業の複合体としての企業をマネジメントすることが挙げられます。

●どのような経営モデルを目指すかを決めます

一般的には、@目指す経営モデルの決定、A事業の評価と戦略的方向性の決定、B最適な組織形態の策定、のようなプロセスでグループマネジメントを進めていきます。この3つのプロセスを全て一つのプロジェクト内で実施される場合もあれば、@〜Bの範囲を限定したり、一つのみ行う場合もあります。

@経営モデル

経営モデルの決定は、まず、どのような事業の複合体を目指すかを定義します。

一般的なモデルとしては、「ストラテジー型経営」と「ポートフォリオ型経営」の2つのモデルがあります。

ストラテジー型経営は、会社のビジョンやコーポレートブランド、コアコンピタンスなどに基づいて、全社で総合的な戦略を推進する経営のことで、ある一定の事業領域全体で競争力を強化し、事業間のシナジーを追求して、新たな事業を創造していきます。

戦略推進の中核となる経営企画部門は、全社戦略やビジョンの策定と浸透、事業間シナジー創出、コーポレートブランドの維持向上などを担います。

日本の大手家電メーカーなどが代表例です。

一方、ポートフォリオ型経営とは、個々の事業価値の最大化と投資効率の高い事業や成長性の高い事業へのシフトを目指していく経営で、その経営企画部門は、個別の事業に対する目標設定と客観的な評価基準の策定や事業買収・売却の検討、汎用性の高い経営インフラの構築などになります。

この経営スタイルで成功している代表的な企業が、GEだといわれています。

GEは、元々世界的な電機メーカーでしたが、現在は金融事業が大きな割合を占めるに至っています。
◆グループマネジメントの課題
◎グループ戦略策定では…○グループ経営理念・ビジョンの共有、浸透○グループとしての事業ドメイン、コア事業の定義○成長戦略とグループシナジー○グループ拡大のためのM&A方針○事業投資・撤退基準策定 など

◎グループガバナンス整備では…○本社とグループ会社の役割分担○効果的なガバナンス体制の確立○内部統制システムの整備と浸透○コンプライアンス体制とリスクマネジメント○グループ全体の資本政策、配当政策 など

◎グループ業績評価・人事制度では…○業績評価システムの最適化○グループ各社の強みを生かすマネジメント体制の構築○グループ各社の業績評価と役員報酬の連動性の検討○グループ全体の人事、人材育成、採用戦略・計画の策定 など


A未来予測を含めた事業の評価と戦略的方向性の決定を実施します

経営モデルを策定し終えると、各事業の自社での位置付けを定義します。

多くの企業はEVA(経済的付加価値)などの株主価値を示す指針を使用して事業を管理しますが、これはあくまで、過去の実績であり、将来の価値の見通しを示すものではありません。

コンサルティングフォームではEVAなどに代表される定量的評価と、将来性や戦略的意義などの定性的評価を組み合わせて事業を評価します。

評価方法としては、今や古典的となってしまったが、70年代にボストン・コンサルティング・グループが提唱した、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)があります。

PPMは市場の成長率(キャッシュ需要)と相対シェア(キャッシュ創出力)を軸に事業をマッピング(対応付け)する方法です。

PPMは提唱された当時は、画期的なアイデアでしたが、現在では、このフレームワークがそのままコンサルティングにほとんど使われることはありません。

それは、競争優位性や市場の魅力度というのは確かに大事ですが、企業の置かれている状況によって、「何を優先するか」は変わってくるからです。

そもそも何をもって自社の競争優位性や市場の魅力度を測定するかという点にあります。

実際のコンサルティングプロジェクトでは、まずはマッピングのための軸出しからスタートします。

この軸が何になるかはクライアントの状況次第です。

それは、競争優位性+市場の魅力度、すなわち事業の魅力度と他事業とのシナジーやビジョンとの適合性などの全社的意義に分類することもできます。

競争性優位には製品技術、ブランド、顧客基盤オペレーションの強さなどを加味して、一方、市場の魅力度は市場規模や成長率、収益性などを精査し、総合的に評価します。

マッピングが終了したら、その結果に基づいて方向性を決定します。

B最適な組織形態を策定します

グループマネジメントの最後には、目指す経営スタイルに現在の組織形態が最適化を検討します。

複数の事業を抱える企業が成長戦略を実行するにあたって、グループの最適な資源配分、意思決定スピード、グループ内のシナジー創出などが欠かせないのです。

これらの中から自社に重要な観点を抽出し、それに基づいて最適な組織形態を決定します。

一般的な組織形態は、事業部制、社内カンパニー(ビジネスユニット)制、持ち株会社制の3つです。

どの組織形態が最適なのかは、重視する観点によって異なります。

どの組織形態をとるか決定したら、実際の体制構築を進めます。

この段階で、組織人事系ファームの指導で人事制度を構築していくこともあるようです。
◆各組織体制の特徴
◎事業部制は…事業の意思決定のスピードが速く、ポートフォリオの再編コストは中程度で、全社の最適化は適してはいません。

◎カンパニー(ビジネスユニット)制は…事業の意思決定のスピードが速く、ポートフォリオの再編コストや全社の最適化は中程度です。

◎持ち株会社制は…ポートフォリオの再編コストや全社の最適化には最適ですが、事業の意思決定のスピードが他体制に比べて遅い傾向にあります。

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