コンサルティングの基本ガイド 

銀行・会計事務所出身の財務コンサルタントが書いた経営努力しなくても銀行が融資したくなる決算書作成マニュアル

コンサルティングというサービスや職業が日、実際には、どんなことをしているのか、また、するのかがよく知られていません。コンサルティングの範囲は非常に幅広く、時代によって変化しています。

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業務・ITコンサルティング:C企業の競争力をより高めるITマネジメントです

全社戦略・事業戦略と並ぶウェイトを業務の効率化だけのみにしない、位置付けになってきています。


●IT戦略は全社戦略や事業戦略と一体的に捉えるようになってきています

近年では、ITは単なるバックオフィス(事務・管理・間接)業務の効率化だけでなく、SCMやCRMに代表されるように、ビジネスプロセスの変革にも活用されています。

IT戦略の重要度が高まると共に、全社戦略や事業戦略などとトータルで一貫した戦略として位置付ける必要性が高まっています。

IT戦略の重要化に伴い、CIOや情報システム部門には、IT戦略が全社戦略や事業戦略にどのような価値を提供し貢献していくか、という視点が求められています。

さらに、IT戦略がカバーする範囲も拡大しており、複雑性が増大しているITリソースも効率的に管理することも重要です。

●ITマネジメント戦略は驚くべき進化をしています

ITの進化と共に、様々なコンサルティングプロジェクトが運営されています。

企業のIT活用方針を決定する@IT活用プランニング、AIT投資管理、BIT活用体制の構築の3つの役割に分けられます。

このような、CIOや情報システム部門を支援するのがITマネジメント戦略です。

@IT活用プランニングでは…

ITシステムを事業戦略の企画や推進に本当に役立つよう構築し、競争の優位性を築くためのIT戦略の立案がIT活用プランニングです。

その流れは、IT活用に関する企業のビジョン・方針の決定⇒ITと人手とのバランス配分⇒IT利用の収集情報の規定⇒ITの活用による競合との差別化ポイント・重点領域などの規定、となります。

IT活用の方針が立ったら、次に事業戦略とIT戦略を結びつけます。

そのためには、どこで競争優位性を構築するかの業務プロセス戦略を考慮しておく必要があります。

業務プロセス戦略を介することで、「事業戦略・業務プロセス・IT」の3つが一つのラインとしてつながれ、IT戦略の孤立を防ぎます。

それに基づいて全社・全業務で利用される全システムのアーキテクチャを策定し、必要なITプロジェクトを識別します。

このように「事業戦略・業務プロセス・IT」の3点をつなげることで、業務とITの整合がとれた一貫性のある意思決定が可能になり、情報システムが業務ニーズを迅速に取り込むことができるようになります。

そして、注力すべきポイントを規定することで、費用対効果の高いIT投資となります。


AIT投資管理では…

IT活用プランニングで立案した戦略を実現するために、具体的なIT投資をどのようなプロセスで投資するかを規定することがIT投資管理です。IT投資はIT投資計画立案とIT投資プロセス構築の2つに分けられます。

IT投資計画立案とは、企業の現在のITの状態を評価し、プランニングで定めた規定に近づけるための計画を立案することです。

商品や事業の収益性や成長性、業務プロセスの差別ポイント・重点領域などを基準に今後のIT投資の優先展開順位を付けます。

この順位を基にして最適なIT投資ポートフォリオを構築すると共に、中期的な投資・改善計画を立てます。

その場合に、将来の事業展開計画に対応するために必要なシステムの要件を選び出し、現行システムの不十分な点を明らかにしてから計画を立てます。

IT投資管理プロセス構築では、システム投資計画立案からシステム導入後の効果測定までの間にどのようなプロセスで、どのような評価基準を用いるかを規定します。

そのプロセスの例として、「投資計画立案」「評価指標の策定」「事前評価と投資判断」「実行計画策定」「実行あるいは開発」「事後効果測定」などがあります。

その中で特に、投資管理という意味では、評価指標の策定と事後効果測定が重要です。

IT投資案件とりわけ全社レベルで競争力向上を狙った戦略的IT投資案件では定量的な効果測定困難な案件が多いいので、この問題をクリアするかが大きなカギを握っています。

BIT活用体制構築では…

IT戦略を策定したら、ITの活用プランニングから投資の管理までを社内で推進できる体制づくりになります。

従来、情報システム部門の多くが情報システムの企画・開発・管理をしていましたが、しかし、今後は企業グループ間横断での業務改革やグローバルオペレーション標準化に向けたコントロールタワー、そして、ITガバナンスの統括主体として、幅広く奥深い役割を果たすことが期待されます。

そのため、他部門との新たな関係を構築、機能分担を含めた部門全体の再設計が必要になります。

そのアプローチの一例を紹介します。

まず、経営層・ビジネスユーザー・情報システム部の責任と権限を最適化した上で、情報システム部門の新たなコアコンピタンスの定義、機能・人材強化シナリオの策定やバランストスコアカードなどを用いたパフォーマンス管理手法の導入などを行います。

その後、企業ごとの文化や戦略に即したスキルをセットした後に、その評価・育成を推進するための人材戦略、評価・育成プロセスを設計し、個人のスキルパスやキャリアパスを描くことまで支援するのです。
◆IT投資管理の流れでは…
1)投資計画立案…プロジェクト管理、単位の設定。投資プロジェクトの洗出しと整理⇒2)評価指標の策定…事業戦略・IT戦略を踏まえた評価指標の策定⇒3)事前評価と投資判断…個別プロジェクトの評価と優先順位付け⇒4)実行計画の策定…実行プロジェクトの決定とスケジュール策定。⇒5)実行あるいは開発…開発及びプロジェクトマネジメント⇒6)事後効果測定…プロジェクトの費用対効果の測定とフィードバック、という流れです。

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